Aspek Sumber Daya Manusia dalm Preencanaan Bisnis

Pendahuluan

Revolusi teknologi komunikasi dan informasi membuat dunia yang luas ini semakin lama semakin kecil (Global Village). Konsukensinya skala kompetisipun meningkat dari local competitive menjadi global competitive. Bisnis baru akan bermunculan terutama dari negara-negara Cina, India, Taiwan dan Korea yang harganya relatif murah. Dengan demikian perusahaan harus mampu bersaing secara profesional agar dapar survive dan berkembang. Hitt, Ireland and Hoskisson (2001) mengemukakan bahwa untuk mengantisipasinya hal ini diperlukan fleksibilitas strategi disemua wilayah operasinya. Bila perlu dilakukan reorientasi organisasi dan lingkungan bisnis agar dapat mengadaptasi perubahan yang begitu cepat.

Keberhasilan sebuah perusahaan sangat ditentukan sejauhmana perusahaan mampu mengelola, mengembangkan dan memotivasi karyawan yang potensial. Ed Michaels, Helen Handfield-Jhons dan Axelrod (konsultan dari McKinsey & Company) dalam bukunya The war of Talent (2001) secara khusus membahas pentingnya mengelola Human Capital

Ulrich, zinger dan Smallwood (1999) dalam bukunya Result-Base Leadership menegaskan di era ICT (Information Communication and Technology) menyebabkan perubahan yang terjadi begitu cepat dan seringkali unpredictable. Perkembangan ekonomi , akses yang cepat terhadap investasi , money digital, virtual team semuanya telah merubah struktur persaingan menjadi hyper competitive. Organisasi-organisasi bisnis semakin sadar technology yang paling canggihpun dapat dibeli. Kondisi ini membuat Human capital telah menggeser peran penting financial capital dalam sebuah perusahaan.,

Sebuah Riset yang dilakukan oleh Watson Wyatt (Human Capital Index) terhadap 750 perusahaan public yang terkemuka di America, Canada dan Eropa dengan pendapatan minimum US$ 100 juta menunjukkan perusahaan dengan human capital management yang lebih baik, berhasil mencatatkan pertumbuhan kinerja laba lebih dari 3 kali lipat dalam periode 5 tahun berturut-turut dibandingkan perusahaan dengan human capital management yang standard (Human Capital, 2006)

Salah satu kunci utama keberhasilan SDM adalah terletak pada proses rekrutmen dan seleksi calon karyawan. Mencari karyawan yang profesional dan berkualitas tidaklah gampang. Kenyataan menunjukkan banyaknya pencari kerja dan tinginya angka pengangguran sementara banyak perusahaan yang mengeluh sediki sekali dari mereka yang memiliki kualitas. Akibatnya “bajak-membajak” dan headhunting masih sering terjadi. Bahkan banyak perusahaan yang masih mengimpor tenaga kerja dari luar (expatriate) untuk menduduki posisi tertentu.

Persoalannya adalah bagaimana mengembangkan karyawan potensial secara maksimal untuk kepentingan bisnis baik jangka panjang maupun jangka pendek. Ed, Handfield & Axelord (2001) mengidentifikasi 6 langkah yang harus dilakukan yakni (1) menyusun standard pengembangan yang tinggi (gold standard talent) untuk karyawan potensial. Standar Talent tinggi meliputi, kemampuan berfikir strategic, komunikasi, kompetensi, kinerja dsb. (2) Pemimpin haruslah terlibat penuh dalam setiap pengambilan keputusan tentang manusia dalam organisasi. Keterlibatan pemimpin sebatas pada menjamin agar standard yang tinggi yang telah disusun diterapkan pada setiap level. (3) pemimpin melaksanakn sendiri proses peninjauan terhadap talent (4) pemimpin menanamkan pola piker talent kepada seluruh manajer dalam organisasi (5) pemimpin berinvestasi terhadap karyawan potensial. Gaji, Bonus, insentif sangat membantu dalam membangun talent pool yang kuat. (6) pemimpin harus bertanggungjawab terhadap talent pool yang mereka bangun. Karena talent pool sangat strategic bagi keberhasilan organisasi.

Perencanaan Startegic SDM

Greer (2001) menyatakan sistem Perencanaan SDM terdiri dari empat kegiatan yang saling berhubungan dan terpadu yakni (1) Inventarisasi persediaan SDM (2) Forecast SDM : untuk memprediksi permintaan dan penawaran karyawan diwaktu yang akan datang (3) Penyusun rencana- rencana sumberdaya manusia : untuk memdukan permintaan dan penawaran personalia dalam perolehan tenaga kerja yang qualified melalui penarikan, seleksi, latihan, penempatan, transfer, promosi dan pengembangan (4) Pengawasan dan evaluasi : untuk memberikan umpan balik kepada sistem dan memonitor derajat pencapaian tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran perencanaan sumberdaya manusia.

Jackson and Schuler (2003) Menyatakan agar perencanaan SDM mampu mengikuti perkembangan global, harus mensinergikan antara strategic business planning dan HR planning for strategic change yang meliputi Visi dan misi, program pengembangan talent (helping others to change and adapt)memonitor efek dari perubahan dan mengintegrasikan sistem operasional perusahaan dengan talent yang ada. Integrasi ini akan memicu pertumbuhan pertumbuhan kinerja perusahaaan dengan karakteristik strategis, operasional dan organisasional yang khas dan pada akhirnya akan membuka dan menangkap ruang pasar baru dengan market demand yang tinggi (blue Ocean strategy). Kim dan Mauborgne (2005) menyatakan untuk mencapai kondisi ini setidaknya ada empat rintangan yang harus dihadapi oleh oleh pemimpin yaitu (1) rintangan kognitif yaitu menyadarkan karyawan pentingnya perpindahan strategis (2) keterbatasan SDM, karena semainbesar pergeseran dalam strategi maka semakin besar sumber daya yang dibutuhkan untuk mengeksekusi strategi itu. (3) rintangan motivasi, yaitu bagaimana perusahaan bisame motivasi para talent untuk bergerak dengan cepat dan tangkas meninggalkan status quo (4) rintangan politis

Integrasi ini akan memicu pertumbuhan pertumbuhan kinerja perusahaaan dengan karakteristik strategis, operasional dan organisasional yang khas dan pada akhirnya akan membuka dan menangkap ruang pasar baru dengan market demand yang tinggi (blue Ocean strategy). Kim dan Mauborgne (2005) menyatakan untuk mencapai kondisi ini setidaknya ada empat rintangan yang harus dihadapi oleh oleh pemimpin yaitu (1) rintangan kognitif yaitu menyadarkan karyawan pentingnya perpindahan strategis (2) keterbatasan SDM, karena semainbesar pergeseran dalam strategi maka semakin besar sumber daya yang dibutuhkan untuk mengeksekusi strategi itu. (3) rintangan motivasi, yaitu bagaimana perusahaan bisa memotivasi para talent untuk bergerak dengan cepat dan tangkas meninggalkan status quo (4) rintangan politis.

Bharwani (2006) mengukur keefektifan Human Capital Excellence kedalam 4 (empat) kategori yakni : (1) Rekruitmen, seleksi dan Penempatan (recruitment, selection and placement), yaitu apakah perusahaan memiliki metodologi, strategi, praktek dan sistem yang menunjang proses tersebut. Apakah program suksesi menjadi bagian rencana rekruitmen, apakah setiap lowongan dikomunikasikan kedalam dan berikan penjelasan mengenai persyaratan dan kriteria lowongan, apakah setiap pihak yang terlibat (2) Pelatihan dan pengembangan (Training and Development), salah satu alat ukur untuk meningkatkan knowledge management suatu perusahaan adalah seberapa banyak pelatihan yang dilakukan untuk memenuhi persaingan saat ini (3) Manajemen Kinerja (performance Management) , Program-program, sumber daya atau praktek-praktek yang digunakan perusahaan untuk menyelaraskan sasaran kerja individu dan kelompok dengan sasaran perusahaan. Secara garis besar mencakup hubungan antara kepuasan pelanggan internal dan eksternal dengan sasaran kerja individ, kelompok dan departmen, pengukura keefektifan paara manajer menilai karyawan serta pemberian umpan balik dan coaching yang berkesimanbungan, menilai kinerja dan mengelola konsekuensi dari kinerja buruk. (4) Kompensasi dan penghargaan ( Reward and Compensation) : kemampuan perusahaan dalam menggunakan kompensasi dan penghargaan untuk mendorong daya saing perusahaan, meyelaraskan sasaran kerja dan individu/ kelompok dengan sasaran perusahaan serta memperkuat perilaku positip terhadap pelanggan.

Rekrutmen, seleksi dan Penempatan (Recruitment, selection and Placement)

Rekrutmen didefenisikan sebagai aktivitas-aktivitas atau praktik- praktik penentuan karakteristik-karakteristik yang diinginkan dari pelamar, yang nantinya akan menjadi subjek aplikasi prosedur-prosedur seleksi. Rekrutmen merupakan fungsi tenaga kerja yang berarti pengusahaan tenaga kerja, pengerahan tenaga kerja, dan pencaharian tenaga kerja. Rekrutmen adalah merupakan tindak lanjut dari fungsi manajemen tenaga kerja yang pertama, yaitu analisis pekerjaan. Setelah hasil analisis pekerjaan menunjukkan adanya uraian pekerjaan dan kualifikasi pekerjaan dilakukan. Uraian pekerjaan menunjukkan tentang uraian tugas dan tanggung jawab, serta kondisi perekrutan pekerjaan. Kualifikasi pekerjaan menjelaskan persyaratan yang harus dipenuhi calon tenaga kerja untuk memangku suatu jabatan.

Sumber-Sumber Rekrutmen Perekrutan tenaga kerja dapat ditentukan dari berbagai sumber. Prioritas pertama dititik beratkan pada orientasi manajemen tenaga kerja berdasarkan pertimbangan dan kebijakan yang diambil. Secara garis besar penentuan sumber tenaga kerja dapat dilakukan dengan dua sumber, yakni perekrutan dari dalam perusahaan dan perekrutan dari luar perusahaan

A. Perekrutan dari dalam perusahaan

Keunggulan atas kebijakan penentuan sumber tenaga kerja dari dalam perusahaan, antara lain :

1. Kenaikan jabatan yang lebih tinggi dari jabatn seblumnya akan mendorong tenaga kerja untuk meningkatkan kuantitas dan kualitas kerjanya.
2. Pemindahan dari suatu pekerjaan ke pekerjaan lain dalm suatu tingkatan dapat menghindarkan kejenuhan dan kebosanan terhadap pekerjaan lama yang sifatnya itu-itu juga.
3. Promosi dan mutai menimbulkan semangat dan kegairahan kerja lebih tinggi bagi tenaga kerja.
4. Alokasi dana dalam promosi dan mutasi dapat lebih rendah dari pada pencaharian tenaga kerja dari luar
5. Alokasi waktu relatif singkat sehingga kekosongan jabatan dapat segera diduduki oleh tenaga kerja dalam perusahaan
6. Karakteristik pribadi dankecakapan tenaga kerja dari dalam perusahaan yang akan menduduki suatu jabatan telah diketahui dengan nyata, sedangkan tenaga dari luar perusahaan belum jelas.

Dan kemungkinan hal-hal negatif atas penentuan tenaga kerja dari dalam perusahaan, antara lain :

1. Serangkaian promosi dan mutasi mungkin mengakibatkan keadaan tidak stabil. Misalnya akibat promosi dapat menghilangkan keseimbangan semangat dan kegairahan kerja, kesetiaan, ketaatan, kejujuran, tanggung jawab, dan produktivitas kerja.
2. Promosi dan mutasi umumnya mengakibatkan kekosonganjabatan yang jabatan yang harus diisi dari lur perusahaan. Setiap pemindahan mengakibatkan suatu jabatan harus diisi, dan hal ini mengakibatkan serangkaian pemindahan. Pengisian akibat pemindahan tersebut memerlukan pengusahaan tenaga kerja dari luar perusahaan.
3.  Penentuan seorang calon untuk promosi diantara tenaga kerja yang sederajat dapat menimbulkan rasa iri atau tidak puas diantara tenaga kerja.
4. Promosi dari dalam perusahaan membatasi opini dan input yang datang dari luar perusahaan.
5. Pengisian kekosongan pekerjaan dari dalam perusahaan cenderung mengabadikan status quo dan praktek lama yang mungkin kurang baik.

Tindakan manajemen tenaga kerja yang diaggap paling baik dalam menghindari hal-hal yang dipandang negatif adalah bersikap hati-hati atau tidak tergesa-gesa dalam menempatkan tenaga kerja untuk menduduki suatu jabatan yang lebih tinggi naupun jabatan yang setingkat. Serta masuka-masukan dari rekan sejawat perlu dijadikan bahan pertimbangan.

B. Perekrutan dari luar perusahaan

Perusahaan yang akan mulai beroperasi atau perusahaan yang nerencanakan ekspansi usahanya memerlukan tenaga kerja baru. Alternatif dalam penetapan tenaga kerja baru merupakan jalan yang harus ditempuh atas pertimbangan dan kebijakan yang diambil oleh manajemen tenaga kerja. Pemamfaatan tenaga kerja lama tidak memungkinkan untuk memegang jabatan ganda.

Rekrutmen tenaga kerja dari luar perusahaan memerlukan perencanaan matang, khususnya menyangkut imbalan sebagai konsekuensi pekerjaan. Keseimbangan antara kuantitas keluaran produksi yang direncanakan dengan imbalan yang dapat diberikan kepada tenaga kerja perlu diperhitungkan secara rinci.

Pada umumnya penentuan sumber tenaga kerja dari luar perusahaan dapat dilakukan melalui beberapa cara. Cara yang bisa ditempuh antara lain, melalui departemen tenaga kerja, Headhunter, konsultan lembaga pedidikan sekolah maupun luar sekolah, teman-teman karyawan perusahaan, iklan ( media massa cetak dan elektronik ), serta badan organisasi lain.

Berbagai Kendala Dalam Rekrutmen

Berbagai penelitian dan pengalaman banyak orang dalam hal rekrutmen menunjukkan bahwa kendala yang biasa dihadapi itu dapat mengambil tiga bentuk, yaitu kendala yang bersunber dari organisasi yang bersangkutan sendiri, kebiasaan para pencari tenaga kerja sendiri, dan faktor-faktor eksternal yang bersumber darilingkungan dimana organisasi bergerak.

• Faktor-faktor organisasional. Kebijakan promosi dari dalam, dapat menciptakan para pekerja yang berpandangan minimalis. Kebijaksanaan tentang imbalan, sangat berpengaruh pada kinerja para pekerja, sehingga perlu perencanaan yang matang agar sesuai dengan apa yang diharapkan pekerja. Ketidaksesuaian penberian imbalan akan mengurangi efektivitas tenaga kerja yang tentunya berakibat buruk bagi perusahaan atau organisasi.
• Kebiasaan pencari tenaga kerja. Dalam hal ini para pencari tenaga kerja mungkin saja dapt melakukan kesalahan dalam perekrutan tenaga kerja. Karena sudah menjadi suatu kebiasaan, maka sering terjadi kekurangseriusan dalam penyeleksian tenaga kerja dan tidak lagi berusaha mencari alternatif lamaran sehingga yang benar-benar ternaiklah yang direkrut.
• Kondisi eksternal. Beberapa contoh dari kondisi eksternal yang perludiperhitungkan dalam proses rekrutmen adalah sebagai berikut :
1. Tingkat pengangguran ; dalam hal tingkat pengangguran tinggi para pencari tenaga kerja bisa bertindak lebih selektif karena banyaknya yang melamar.
2. Kedudukan organisasi terhadap organisasi lain ; yang bergerak dibidang yang sama atau menghasilkan barang dan jasa yang sama.
3. Langka tidaknya keahlian atau keterampilan tertentu ; berhubungan dengan semakin beraekaragamnya keterampilan dn keahlian yang diperlukan dari waktu seiring dengan perkembangan zaman.
• Proyeksi angkatan kerja pada umumnya ; berkaitan dengan  kondisi demografis seperti pertumbuhan penduduk, komposisi penduduk, dan sebagainya.
• Peraturan perundang-undangan di bidang ketenagakerjaan ; misalnya ketentuan mengenai upah minimum, ketentuan mempekerjakan wanita dan anak-anak, serta lain sebagainya.
• Praktek rekrutmen oleh organisasi lain ; berkaitn erat dengan nilai-nilai etika yang berlaku. Contoh konkrit yang menyalahi etika adalah terjadinya pembajakan tenaga kerja majerialatau professional dengan iming-iming imbalan dan fasilitas yang jauh lebih baik.

Seleksi .

Proses seleksi adalah serangkaian langkah kegiatan yang digunakan untuk memutuskan apakah pelamar diterima atau tidak. Proses seleksi tergantung pada tiga masukan penting. 1) Informasi analisis jabatan memberikan deskripsi jabatan, spesifikasi jabatan dan standar-standar prestasi yang diisyaratkan jabatan. 2) Rencana-rencana sumber daya manusia memberitahukan kepada manajer HRD bahwa ada lowongan pekerjaan. 3) penarikan agar manajer HRD mendapatkan sekelompok orang yang akan dipilih. Ketiga masukan ini sangat menentukan efektivitas proses seleksi.

Disamping itu, manajer personalia harus menghadapi paling tidak tiga tantangan, yaitu

1. Tantangan suplai, Semakin besar jumlah pelamar yang “qualified” maka akan semakin mudah bagi departemen personalia untuk memilih karyawan baru yang berkualitas. Dalam kenyataannya, banyak lowongan jabatan, seperti kebutuhan manajer profesional sekarang ini, sangat sulit dipenuhi. Keterbatasan suplai tersebut menyebabkan organisasi tidak leluasa memilih calon karyawan terbaik.
2. Tantangan Ethis Penerimaan karyawan baru karena hubungan keluarga, pemberian komisi dan kantor penempatan tenaga kerja, atau karena suap, semuanya merupakan tantangan bagi pengelola organisasi. Bila standar-standar ethis ini dilanggar, karyawan baru mungkin dipilih secara tidak tepat.
3. Tantangan Organisasional  Proses seleksi bukan merupakan tujuan akhir, tetapi prasarana dengan mana organisasi berupaya untuk mencapai tujuan-tujuan dan sasarannya. Secara alamiah, organisasi menghadapi keterbatasan-keterbatasan, seperti anggaran atau sumber daya lainnya yang mungkin akan membatasi proses seleksi. Disamping itu, berbagai strategi, kebijaksanaan dan taktik organisasi juga merupakan batasan-batasan.

Penempatan

Banyak orang menganggap bahwa penempatan merupakan akhir dari seleksi untuk karyawan baru. Tetapi penempatan disini maksudnya bukan untuk karyawan baru saja tetapi juga berlaku untuk karyawan lama yang dirasa memiliki kemapuan untuk menempati posisi atau jabatan tertentu.

Dengan kata lain kita dapat melakukan promosi jabatan untuk karyawan yang lama untuk memikul tanggung jawab yang lebih besar, tingkatannya dalam hirarki jabatan lebih tinggi dan penghasilannya akan lebih besar pula. Bagi perusahaan juga memperoleh keuntungan dari hal ini karena semakin banyak karyawan ingin memperoleh jabtan tersebut dan berpacu untuk memdapatkannya. Penghargaan kepada seseorang jauh lebih berharga, karena setiap orang ingin dihargai.

Dalam organisasi umumnya menggunakan dua kriteria utama dalam mempertimbangkan seseorang untuk dipromosikan yaitu prestasi kerja dan senioritas. Promosi yang didasarkan pada prestasi kerja menggunakan hasil penilaian atas hasil karya yang sangat baik dalam promosi atau jabatan sekarang.Dan juga perlu adanya analisis yang matang terhadap kemampuan seseorang dan mengenai potensi yang bersangkutan.

Sedangkan promosi yang didasarkan kepada senioritas adalah dihitung dari lamanya bekerja. Dan perusahaan menempuh cara ini dengan tiga pertimbangan (Handoko, 2000 : 171 ) yaitu :

1. sebagai penghargaan atas jasa – jasa seseorang paling sedikit dilihat dari segi loyalitas kepada organisasi.
2. Penilaaian biasa bersifat objektif dengan membandingkan masa kerja.
3.  Mendorong organisasi untuk mengembangkan karyawan untuk dipromosikan.

Tetapi cara ini terdapat kelemahan karena karyawan yang paling senior belum tentu karyawan yang produktif.

Daftar Pustaka

1. Daft, R. L. (2002). Management. Cengage Learning.
2. Winardi, J. (2003). Manajemen Perilaku Organisasi. Jakarta: Rajawali Pers.
3. Sukirno, S. (2004). Pengantar Ekonomi Mikro. Jakarta: Rajawali Pers.
4. Certo, S. C. (2001). Modern Management. New Jersey: Prentice Hall.
5. Robbins, S. P., & Coulter, M. (2002). Management. New Jersey: Prentice Hall.
6. Griffin, R. W. (2004). Management Principles and Practices. Boston: Houghton Mifflin Company.
7. Wheelen, T. L., & Hunger, J. D. (2012). Strategic Management and Business Policy. New Jersey: Pearson Education.
8. Armstrong, M. (2006). A Handbook of Human Resource Management Practice. London: Kogan Page Publishers.

Subscribe to receive free email updates: